メールマガジン

No.13 2008年6月5日発行

 日本ナレッジ・マネジメント学会メールマガジン 第13号

☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★★☆☆★
 日本ナレッジ・マネジメント学会メールマガジン
 第13号   2008/6/5
☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★★☆☆★

編集・発行:日本ナレッジ・マネジメント学会(KMSJ)事務局

□ 目次

[学会からのお知らせ]
◆ベンチマーキング部会 第2回企業訪問のご案内と参加者募集!
(ベンチマーキング部会 事務局担当)

◆「知の創造」研究部会 研究会開催のご案内
(日本ナレッジ・マネジメント学会事務局)

◆<第10回アジア・パシフィックKM会議>参加のご案内
(日本ナレッジ・マネジメント学会理事・国際部長 進 博夫)

[学会員からの寄稿、活動報告]
◆ベンチマーキング部会 第1回BM活動報告書
(ベンチマーキング部会 事務局担当)

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◆ベンチマーキング部会 第2回企業訪問のご案内と参加者募集!
(ベンチマーキング部会 事務局担当)

前号のメルマガでご案内したとおり、ベンチマーキング部会では
第2回の訪問を6月17日に実施します。
今回も非常に魅力ある訪問先です。奮ってご参加ください。

★訪問先:日産自動車 先進技術開発センター(厚木市)
・日 時:2008年6月17日(火) 13:00-16:00
・住 所:神奈川県厚木市森の里青山1丁目1番地
      電話(代表):046-290-0823
  電車ご利用の場合:
  小田急線愛甲石田駅北口下車
  駅バスターミナルより下記の神奈中バスをご利用ください。
  ○愛16:「森の里」行き(森の里センター 下車)
  ○愛17:「森の里」行き(日産先進技術開発センター前 下車)
  ○愛18:「松蔭大学」行き(通信研究所前 下車)
  ○愛19:「日産先進技術開発センター」行き(終点 下車)
・募集人員:50-60名
・申 込:日本ナレッジ・マネジメント学会事務局(TEL:03-3270-0020、
E-Mail:kms@gc4.so-net.ne.jp)までご連絡下さい。メールでお申込
 の場合は氏名と所属会社・団体名、連絡先電話を記してください。
 締切は6月6日(金)です。
 やむを得ず締切後にお申込される場合は、ご面倒でも学会事務局
 まで 電話(03-3270-0020)にてご連絡下さい。

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◆「知の創造」研究部会 研究会開催のご案内
(日本ナレッジ・マネジメント学会事務局)

 本年新たに創設されました「知の創造」研究部会の研究会を下記
の要領で開催いたします。

 本研究会では、「知の創造」に関する企業の事例研究を中心に行
い、参加者間で知見の交流を通じてお互いに学び合いたいと思いま
す。2-3年で研究成果をまとめます。
 参加希望者は、お気軽に下記の連絡先までメールでご連絡願います。

本年第一回目の研究会の実施要領

日時:2008年6月19日(木)午後4:00-6:30
場所:東京経済大学大手町サテライト
   〒100-0004 東京都千代田区大手町1-6-1
   大手町ビル5階533号室

   JR線:東京駅丸の内北口から徒歩7分
   営団地下鉄:丸の内線・半蔵門線・千代田線・東西線大手町駅下車2分
   都営地下鉄:三田線 大手町駅下車徒歩2分


プログラム:
1.午後4:00より今後の研究会の進め方と事例研究の質問・
   チェック項目の検討(1時間程度)
2. 記念講演 日本ヒューレット・パッカード株式会社 品質計画部/
   保障本部長 瀬川隆司 氏
   「ナレッジ・マネジメントの展開事例と課題―異文化組織に
   おける場のダイナミズムと再構築―」(仮題)

   …「場」によって促された「知の創造」力も疲弊してくる傾
   向があり、「ものの考え方」=文化?的な動機付けの再設計、
   その他KM実践上の課題等について事例報告をして頂き、質疑・
   討論します。

連絡先:「知の創造」研究部会長 植木英雄(東京経済大学教授)
 h-21ueki■tku.ac.jp(送信の際は■を@に変えてください)

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◆<第10回アジア・パシフィックKM会議>参加のご案内
―2008年12月4-5日、於香港、広州―
(日本ナレッジ・マネジメント学会理事・国際部長 進 博夫)

香港KM協会の前会長で日本KM学会のアドバイザリー・ボード・メン
バーでもあるウォルトラウト・リッターさんから、アジア・パシフ
ィック地域のKM関係者を集めたカンファレンスへの参加募集、Call
for Papers and Presentationsが到着しました。
詳細は、http://www.kmsj.org/home/archive/apkmc2008-cfp.pdfを
参照して下さい。

リッターさんは香港を舞台に10年来アジア地域のKMカンファレンス
をオーガナイズしてきました。
今年は10年目の記念すべき年であり、規模を拡大して開催すること
にしたとのことです。本年12月の4-5日に、1日目は香港、2日目は
広州に場所を移して開催されます。
香港、日本をはじめ、韓国、台湾、中国、フィリピン、インドネシ
ア、シンガポール、オーストラリア等のKM関係者に参加を呼びかけ
ています。

テーマはなかなか時宜を得た大きなものです。
Managing Knowledge for Sustainable Growth
Searching for Business Models for the Future

ウェブサイトを6月か7月にオープンする予定で、少し先の話になり
ますが、参加希望者は9月末までに200字以内の概要を提出して欲し
いとのことです。

このカンファレンスは、KMSJのTKFが世界の知のオリンピックを目
指すものとすれば、知のアジア・パシフィック大会ともいうべきも
のですね。
以前ご紹介した、香港KM協会が今年の3月に主催したフォーラムと
は異なるものです。

時間的余裕があるので、ぜひ皆さんも積極的参加を検討してみて下
さい。
直接応募して頂いてかまいませんが、応募の際にはKM学会事務局に
もご一報をお願いします。
続報については適宜お知らせします。

以上

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◆ベンチマーキング部会 第1回BM活動報告書
(ベンチマーキング部会 事務局担当)

報告者:ベンチマーク部会 進 博夫、齋藤 稔、小豆川裕子、松本 優
訪問先:富士ゼロックス(株)KDI(Knowledge Dynamics Initiative)
日時: 2008年4月24日 15:00-17:20
場所: 富士ゼロックス(株)KDIスタジオ
    http://www.fujixerox.co.jp/solution/kdi/
    六本木一丁目 泉ガーデンタワー30F
対応頂いた方々:KDIクルーの野村恭彦、齊藤朝子、山川良樹、
    石井香菜の皆さん
訪問者:学会員 21名

[概要(流れ)]:
・ 司会のKM学会田中孝司理事より挨拶
・ 野村恭彦氏よりベンチマーキング部会長としてのベンチマーキ
  ング部会設立の狙い今後の方針、訪問予定などの発表
・ 引き続き野村氏が、今度はKDIのシニアマネジャーとしてKDIに
  ついて、設立の経緯、狙い、想い、コンセプト、やってきたこ
  と、やっていること(現状)、今後の方向などを話された後
・ 途中、齊藤朝子さんより事例発表、野村氏の追加コメント、事
  例に対する質疑応答
・ KDIのオフィス見学
・ 最後に総括的な質疑応答、活発な意見交換で予定時間を大幅オ
  ーバーして終了
大変充実した内容でした。

以下、詳細報告はKDIがとても魅力的で皆さんにお伝えしたいことが
盛りだくさんありますので、4人の合作により、いろいろな角度から
報告したいと思います。
メインの訪問記は進 博夫、写真挿入は松本優、ついで齋藤稔の所
感、小豆川 裕子の感想、それに松本の楽しさを加えたウンチク的
レポートと写真集、最後に野村部会長の総括コメントという構成。
これで当日参加できなかった方にも参加したような気分になってい
ただけるとうれしいです。(全体の編集は松本)
ではまず進さんの全体を通した正統派の格調高いベンチマーキング
レポート(訪問記)です。

※メルマガ用に短縮し写真や図はカットしてあります。
 詳しくはPdf版をご覧ください。
( http://www.kmsj.org/home/archive/20080424.pdf )

■ベンチマーキング部会第1回BM「富士ゼロックス(株)KDI」訪問記
ベンチマーキング部会 進 博夫

1. 今回が第1回のベンチマーキング部会活動

今年から発足したベンチマーキング部会の第1回活動は、部会長の
野村さんの活動の場、KDI が選ばれ、KDIのオフィスに学会員が多
数参集した。
以降、KDIについての私流ベンチマーキング・エクスペリエンスを
ご報告させて頂く。

1.1 KDIに足を踏み入れる
富士ゼロックスは、英国ランク・ゼロックス(現ゼロックス・リミ
テッド)と富士写真フイルムの合弁会社として、出資比率50:50で
1962年に発足した。現在はゼロックス・リミテッド25%、富士フイ
ルムホールディングス75%の出資比率となっている。

ゼロックス・リミテッドの親会社である米ゼロックス・コーポレー
ションは、かつてコンピュータを個人に近づけるための様々な創造
的基礎技術を輩出したあのパロ・アルト研究所を傘下にする知識創
造企業である。その流れを引き寄せた小林節太郎、育んだ小林陽太
郎という国際派経営者に率いられた富士ゼロックスは、日本のナレ
ッジマネジメント実践の草分け企業ともいうべき存在である。

その活動の今を垣間見ることが出来る、ということで六本木の街を
足下に眺めながらスーッと心地よいスピードで昇っていくガラス張
りの泉ガーデンビルのエレベータの中、気持ちもいささか高揚して
いくのを感じた。
40-50人は乗れるという大きなエレベータなので気がつかなかった
が、実は野村さんも同乗されていて、フロアに着いてから挨拶を交
わし、案内されて30階のKDIに足を踏み入れる。

入った最初の部分が、100?はあろうか。ガラス張りで明るくゆっ
たりとしたスペースに、観葉植物の緑が点在し、主に外来者とのミ
ーティング用の三角ローター形の大きなテーブルとその上に置かれ
た手慰みのグッズ、9脚の椅子、そして窓側にすっきりとしたデザ
インのオフィス家具がいくつかクルーのワークスペースとしてレイ
アウトされている。いずれもキャスターつきで自由にレイアウト変
更が可能とのこと。数十人の外来者とともにちょっとしたパーティ
をやることもあるそうだ。
当たり前のことなのだろう。ワインも数本、見えるところに置かれ
ていた。

他にライブラリーのコーナーや集中作業のためのスペース等も用意
されている。総勢13名ということだが、多くは顧客企業とのコラボ
レーションのため外出しているそうである。人数から見ると恵まれ
たスペース環境で、ミッション上、特別扱いとのこと。

さすがに西海岸のベンチャー企業のようにおもちゃや犬が床を動き
回るということはなかったが、窓際にはかもめのモビールがいくつ
か吊るしてあったり、ぬいぐるみが飾られていたりと、五感をくす
ぐる道具立てがいろいろ準備されていて、知的変革を目指して語り
あう舞台としてはかなり整っていると感じられた。2003年に「ニュ
ーオフィス推進賞」を受賞したというのも納得がいく。

1.2 ベンチマーキング会場へ
さて、予定の15時が近づき、隣のベンチマーキング会場に移った。
こちらは150?ぐらいの広さだろうか。ブレーン・ストーミングを
中心としたコラボレーションのためのスペースとなっており、部屋
全体が黒を基調にして落ち着いて集中出来る効果を狙っている。

3分の2ぐらいが今回の会場とされ、プロジェクターを前に柔らかく
座り心地のいい肘掛椅子が30ぐらい設置されている。椅子を増やせ
ば100人近くは入れそう。
一方の壁際にはスペースの3分の1ほどを使って2つの大きなテーブ
ルを中心に、ミーティングスペース2つが準備されている。壁には
進行中のプロジェクトのものだろう。ポストイットがちりばめられ
たボードが壁を埋め、机の上には真っ赤なクリエーションの玉手箱
が置かれている。中にはポストイットやサインペンなど、経験から
厳選された文房具類が詰まっている。
さらに間仕切りにも使われている2mぐらいの高さのボックスには、
模造紙を張るための同じ形状のスリムなふすま位のボードが何枚も
収納され、これもプロジェクトによって使い分けている、とのこと。

15時が過ぎるが、皆さん、お互いに自己紹介したり、ものめずらし
げに部屋の様子や外を眺めたり、のっけから休憩タイムでもないの
にコーヒー片手に歓談したりして肝心のセッションに入る様子がな
かなかない。これもKDIスタイル、とそのゆったり感を楽しみつつ、
やがておもむろに席につく。

2.KDIに関する野村さんのプレゼンテーション

はじめに野村さんから、ベンチマーキング部会発足の趣旨説明と、
今後の日産自動車、富士フイルム、スズキ等のスケジュールについ
ての説明がある。

以下、2と3項は、野村さんと齊藤さんのお話、そして富士ゼロック
ス社のホームページから得た情報を適当に編集しつつ、KDIのレポ
ートを試みる。お話に必ずしも忠実ではない部分があればご容赦頂
きたい。(カッコ内は、訳語以外は筆者のコメントです。)

2.1 KDIとは何をするところか
富士ゼロックスは、コピーや紙がオフィスの中心の時代、ゼロック
スの時代を経て、1991年に「ザ・ドキュメント・カンパニー」を宣
言し、「知識」への取り組みを次第に本格化させ、1996年以降、情
報から「ナレッジ」への転進を図る。

KDIは、もともとはコーポレート戦略部門の企業変革活動から出発
している。
富士ゼロックスは、1996年に「知」のミッションステートメントを
宣言し、1999年には企業風土変革活動として、自ら社外を含む組織
横断的プロジェクトを発案し実践しようとする意思を持った社員を
サポートする「バーチャルハリウッド活動」を開始した。                        

   (野村恭彦さん)
このような組織風土活動に加え、富士ゼロックスの事業領域をシフ
トさせる大きな力が必要と考え、KDIは自らが新規事業として市場
創造に取り組むことを決意した。

そして2000年に3人の社内公募を加えた6人が集まり、KDIは、「個、
コミュニティ、場にフォーカスし、革新を生み続ける『活力ある個』
と『ダイナミックな場』をデザインするリサーチ・コンサルティン
グ・サービス事業を行なう」新たなビジネス部門としてスタートし
た。
(立ち上げ時の中心人物が、現在は大阪大学教授で、KM学会京都
部会会長の木川田一榮さんです。KDIのトップページには木川田さん
を中心にした、にぎわいの写真が掲載されています。)

そのミッションは、知的革新により企業革新を志す企業の実践サポ
ートであり、そのミッションを遂行するための継続的自己革新活動
である。KDIは顧客企業に、ありたい企業の姿、組織の姿をまず描
いてもらい、ベストメンバーで最先端のノウハウを駆使しつつその
実践をサポートする。

そのためには野中一橋大学名誉教授、紺野多摩大学大学院教授、
APQC(*)など国内外の知識創造に関する有識者/組織とのネット
ワーク、The KNOW Allianceを確保しつつ、常にリサーチを行い、
最先端のノウハウを磨いている。

*APQC:米国生産性品質センター;http://www.apqc.org/portal/apqc/site

同時に、日本でKMの面白い取り組みを行っている企業、現在の激変
する環境で新しいものを創り出している企業や、米国でのAPQC側の
同様の先進企業をベンチマークし実践的に学んでいる。現在、顧客
コミュニティの50社と新しい取り組みを行う共創関係にある。
この理論研究と実践の両輪を支えるネットワークを『知のネットワ
ーク』と呼んでいる。
(図は省略)

2.2 「ナレッジ・ダイナミクス」とは、「知的にぎわい」
ナレッジ・ダイナミクスを日本語でどう表現するか考えた末、現在
は「知的にぎわい」としている。目的は、顧客企業が、新しい戦略
を作ることではなく、内部に自分たちが革新し続けるチームを創る
こと、誰もがイノベーションに貢献できる「知のプラットフォーム」
を構築すること、である。

2.3 なぜナレッジ・ダイナミクスのような考え方が必要なのか
紺野教授も指摘しているが、世の中は分析パラダイムから創造パラ
ダイムに移行している。従来の見方で状況を分析し、競争相手を見
ながら対処するやり方は通用しなくなっている。
進んで世の中に新しい意味を見つけ、それに呼応出来るように組織
を編集していくことが重要になっている。
<経営パラダイム・シフト:1.0から2.0へ>
・ 経営の目的は、分析パラダイムから、創造パラダイムへ
・ 組織の仕組みは、分業前提から、共創のための360度設計へ
・ 個人は、アサインされた業務をこなすワーカーから、自ら仕事
を創り出す知的ワーカーへ

知はマネジメントするものではなく、単にシェアすればいいもので
もない。如何に創造し続けることが出来るかが組織の鍵となる。

KDIは、富士ゼロックス社のひとつの実験組織であり、顧客企業に
そのサービスを提供し、顧客企業のコミュニティを構築している。
これを社会的ムーブメントにつなげていくという志を持っている。

2.4 方法論はサービス・ロードマップABC
A、B、Cはそれぞれ以下の頭文字であり、この順序で一連の活動が
行われている。
・ Assessment:組織のナレッジ関連の測定・評価に始まり、
・ Benchmarking:ナレッジ・ベンチマーキングを行い、
・ Community Design:組織を越えたコミュニティを育てる。

アセスメントはCKOないしその関連の人たちへのインタビューによ
り行われる。評価項目は、知識ビジョン、知識資産、知識創造プロ
セス、ワークスタイル、マネジメントに分かれる。部門、階層等に
もとづくインタビュー結果のギャップ分析が基礎データとなる。
経験上、特に知識資産の将来像に弱みの見受けられるケースが多い。

この自社のアセスメント結果を認識しつつ、他企業との相互ベンチ
マーキングを行う。

2.5 KDIの活動スタイルはコンソーシアム型のKコミュニティ
KDIは新しい考え方を発信しつつ企業から学ぶ。新しい課題や悩み
を発見し、共に解決策を探る。一種のコンサルテーションを行って
いるといえるが、一企業のコンサルテーションで獲得したノウハウ
を他企業に使い回しするようなコンサルタント会社にはなりたくな
い。つねに最高の研究パートナーと組み、最先端の手法を用いて、
顧客の未知の課題にともに挑むような、リサーチ&コンサルティン
グ会社をめざしたかった。
従って、毎回ベストメンバーで臨む必要があり、企業群とのコンソ
ーシアム型が適していると考えた。

このコンソーシアム型は、10社でKコミュニティをスタートした後、
すぐに参加企業の間の相互交流が始まったことで、参加企業にとっ
ても大いにメリットがあることがわかった。
つまり、企業のKM担当者の悩みは、どれだけ役に立つのかが社内で
うまく説明出来ないこと。同じ悩みを抱えている他企業担当者との
知恵の交換や励ましあいが非常に有益なのである。

現在、「Kコミュニティ」の最大の活動として、毎年日米または日欧
の各5社のベストプラクティスパートナーに対し、コンソーシアム型
で知的革新活動をベンチマーキングするプログラムを実施している。

KDIは上記のように、自ら事業のための知識創造を行って企業に貢
献する組織というよりは、今後部会で取り上げるようないくつかの
企業の中の知的変革を志す組織の実践サポートをしている組織、と
いう位置づけであって、異色の事例である。
しばしば勘違いされるが、富士ゼロックス社内のKM担当部門ではない。

2.6 Kコミュニティ交流会
昨日も80人のメンバーが集まり、紺野教授も加わって、Kコミュニ
ティの同窓会ともいうべき顧客コミュニティ交流会を開催した。
(そういえば、ボードの一角に紺野教授の名前が入った作成された
ばかりのマインドマップが貼られていた。)
会社組織の中に埋没すると、とかく自分を見失いがちになる。この
コミュニティ、すなわちチェンジリーダー仲間の集まりに参加する
ことによって、自分のポジションの再確認が行える。

2.7 創造パラダイムにおける組織像
組織の形を考えると、従来は
?機能別組織:業務知識やスキル重視
?プロジェクト型:マネジメント、問題解決能力重視
?ネットワーク型:人脈、コミュニケーション能力重視
があり、?と?の組み合わせが多用されてきた。

創造パラダイムにおいては、?と?の間、2.5のような、イノベー
ション・プロジェクト組織が有効と考える。この組織には多様な専
門性を持った人材が集まり、専門性、共感力、ファシリテーション
が重視され、多専門性チームのマネジメントが必要となる。

2.8 KDI の組織構成員をKクルーと呼ぶ
Kクルーは現在13名。いずれも自発的にKDIに参画し、貢献したいと
社内公募で集まってきた人たちである。KDIでは、知識経営を「未
知への航海」にたとえており、K-Revolution(知識革命)をサポー
トするのが水先案内人、K.クルー(K.Crew)である。
(ホームページにはKクルーとして12人が写真入りで紹介されてい
ますが、13人目が最近加わった石井香菜さんのようです。)
KDIは企業との共創活動をしつつ、知的革新のためのコンサルタン
トを育てる。
多様な専門性を有する個が際立つチーム作りを目指し、一人一人が
自らの目的に合った自分らしい技を作っていくことを奨励している。
自身のビジョンを明確にし、関心事さらには専門領域を明確にし、
そこから課題研究に突っ込んでいく。(好きこそ物の上手なれ、で
すね。)

専任の場合、自分の専門に即したアウトプットを求められる。Google
の20%ルールや3Mの15%ルールのようにパーセンテージは決めて
いないが、担当する仕事とは別に自分の技を磨くことを奨励してい
る。また年間一人100冊の読書を目標にしている。

自分の関心事、目標を明示するために、まず自分のタイトルを自分
で決める。たとえば、野村さんは、Wow!Research Explorer、そし
て齊藤さんは、Twinkle Tinker、ディズニー・アニメに出てくる、
閃きを与える小さな妖精、のように。ティンカーベルから採った
「ティンカー」は、「気付きを与える」という意味で使っている。
(自分のブランド化、個のブランディングですね。)

別の職場に移って活躍している人はいる。
社内に創造要員を育成するために一定時期KDIに受け入れるような
ことは、かつて提案したことはあるが現在はしていない。

2.9 KDIは富士ゼロックスの単なる一部門ではない
形式上はこれまでも組織上はある一つの本部に属しており、これま
で5つの本部に属してきた。現在もグローバルサービス営業本部に
属しているが、独立自尊の活動を続けている。名刺にも記載してい
ない。ただしプロフィットセンターの事業部門として、他部門とま
ったく同一の指標ではないが、”in black”、すなわち黒字を実現
している。利益が目標ではないにせよ組織存続には必要であるし、
顧客から価値を認めてもらうことが重要である。
(本社のホームページからは提供ソリューションのひとつとして直
接KDIに飛ぶ以外、組織を辿ってKDIに行き着くことは出来ない。
「組織的にはどのような位置付けか」という参加者からの問いに、
「KDIは富士ゼロックスの単なる一部門ではない」という答えが野村
さんから返ってきました。)

3.企業サポート事例紹介

齊藤さんによる事例紹介の後、再び野村さんによる包括的コメント
があった。

3.1 齊藤さんによる大手部品メーカー事例の紹介
生産技術部門で若手のやる気が停滞していた。Kコミュニティに参
加していた別企業の人からKDIの話を聞き、KDIとの接触がはじまっ
た。

ナレッジアセスメント調査を行った結果、管理者に余裕がなく、
OJTの歯車がうまく回っていないことが判明。管理職の最下位にあ
り、上部管理職と現場の間に位置する係長レベルに焦点を絞り、社
員自らが意識・行動改革を行うためのプログラムをスタートさせた。

「本音で語る場」を2ヶ月に一度程度繰り返すことにより、アセス
メントを超え、生産技術の匠の知のたなおろしをし、OJTのノウハ
ウを語り合い、相互に気づきを与えあうレベルに到達した。                       

          
ここで発見したひとつの大きな課題は、従来のOJTの型が現在の環
境に合っていないことである。知識創造プロセスやアクション・ラ
ーニング等のノウハウを組み込むことが有益であった。

このプロジェクトがスタートして1.5年。係長が現場に戻って現場
で動き出し、成果が見えはじめている。いずれさらに上位の管理職
にも働きかけを行う計画である。

3.2 野村さんの追加コメントQ&Aも含む
KDIが企業をサポートする場合の条件は2つ。

・ 変革の志士がいることあり、
・ サポートしてくれる経営陣がいること

プロジェクトを成功させる上で重要なことは、私たちが「自分たち
は何も知らない」、という柔軟な姿勢で臨むことだ。
企業の理解を成果に結びつけるのが組織デザイン、表の動脈とすれ
ば、成果をもとに新たな理解・成長に結びつけるのが気づきを与え
るティンカリング、静脈である。

          Designing
    理解   -――----→
         ←‐――――   成果
    成長    Tinkering 
              
(なお、この図は、質疑応答における参加者のコメントと、事前に
齊藤さんからあった同様のコメントをもとにその場で野村さんによ
って改定された《Learning→Tinkering》、発展途上ではあるが非
常に含意の多いものです。)

その企業に適した(変革の)「場」をデザインする。そこに変化対
応力や革新力が生まれる。
ワークプレイス設計には、ビジョン、仕事のやり方コンセプト、オ
フィスシナリオ、KPIを検討する。
空間設計に加え、ITのデザインも重要な要素。KDIの場合、いわゆ
るオフィスの概念ではなく、スタジオという位置づけで、自由な発
想にもとづき自分でデザインする。

富士ゼロックス社内に対するKDIの貢献としては、創業ミッション
である、考え方のリーダシップ(Thought Leadership)をとることに
よって、富士ゼロックスの新たな市場を創造するというものに加え、
短期的にも、営業とは異なる経営トップへのコンタクトを増やすこ
と、営業の顧客との関係性を革新する、といったものがある。
その上で、事業組織として黒字化は当然の条件と考えている。

外部に対してプッシュ型の営業行為はしておらず、考え方の発信に
よるブランディング、または企業コミュニティの間の口コミ効果に
よってKDIの共創の輪が拡がっている。

4.後記

3.2.のチャートの議論をはじめ活発な質疑があり、「知の賑わい」
を実感しながら17時の予定時間を大幅に超過して、第1回のベンチ
マーキング部会活動は大好評裏に終了。貴重な時間を割いて丁寧な
対応を頂いた野村さんはじめ、Kクルーの皆さんに大変感謝します。
富士ゼロックス社はMAKE(最も優れたナレッジ企業)調査で数年前
までは高い評価を得ていたが、最近はその評価が低下傾向にあり、
話題性があり好業績をあげる企業が上位に来る傾向が、個人的には
気になっていた。

今回、富士ゼロックス社全体を見たわけではないが、KDIというユ
ニークな組織を懐に入れて暖めている状況は、やはりこの会社が13
年前に野中教授が提唱した知識創造企業の直系であり、その思想・
概念を発展させ今に活かそうとしていることを如実に物語っている。
かといって、このような努力や試みは必ずしも業績に大きく反映さ
れるものではないことも事実である。

絶えず新たな水があふれ出てくる泉には、それを保つための豊富で
きれいな地下水脈の存在が不可欠である。きれいな水の周りには生
態系も育まれ、その生態系が逆に様々な植物によるフィルタリング
や保水効果等を通じてきれいな水を守る働きをするという相乗効果
が生まれる。

組織の知識創造活動とは、絶えず新たな水があふれ出てくる泉を新
鮮に保つようなものではなかろうか。組織、そして構成する個人と
もに、柔軟であり絶えず革新を続けることが不可欠である。
表の部分で新たな知的生産を続けるためには、知的地下水脈の様々
な仕掛けが必要となる。
表の組織を補完する人と人とのつながり、実践のコミュニティ、
Communities of Practice(*1、以下CoP)の考え方は、補完的フィ
ードバックを非公式に行う、まさに知的地下水脈機能である。そし
てこの知的水脈を企業や国境の枠を越えてひろげていけば、新たな、
より大きな知の源泉となっていくのである。
*1 Communities of Practice は日本国内における富士ゼロックス
株式会社の登録商標

また野村さんのいう「知のプラットフォーム」という考え方は非常
に重要だと考える。筆者は、企業自体が将来的には、個人が自らの
目的に沿い選択した企業に様々な知と技を持ち寄り、さらに磨きを
かけるための生涯学習を進め、企業もそれを奨励し支援し、組織と
して社会に貢献する成果を持続的に産出するための開かれたプラッ
トフォームになると考えているが、まさに「知のプラットフォーム」
がコアになる。

KDIは企業横断的なCoPを育んでいる、あるいは知のプラットフォー
ムを構築中である、といえるのではなかろうか。KDIは、企業に対
してこのCoP,あるいは知のプラットフォームという成長の場を提供
して、知的変革を志す企業組織の知の化学反応を誘発し、志を同じ
くする企業のコミュニティを通じて共鳴と共創を育むための、自ら
も革新を続ける触媒となっているのである。
その意味で、組織変革の苗を育てる理論とノウハウを育む、知的変
革実践のメタ組織を目指しているといってもいいのではないか。

現在のところ、KDIの対象は主に開発関連組織とのことである。サ
ービス業その他にも基本的な概念は普遍的に適応可能であると考え
られる。課題があるとすれば、組織や構成員の状況に応じ、どれだ
け負荷対効果を調整可能か、さらには特定部署の革新活動を企業全
体に拡げるための方法論が成り立つか、という点にあるのではなか
ろうか。

もちろんKDIの手を借りなくとも自前で独自の変革活動を続けてい
る企業のほうが多いであろうし、そうであっても大手部品メーカー
のようにKDIのアドバイスによって新たな気づきを得る企業もある
ことだろう。むしろ、日本企業独自の変革活動にKDIの先端ノウハ
ウがフュージョンすることによって生ずる新たな知の革新活動にこ
そ大きな意味があるともいえる。

少なくとも、KDIの「Kコミュニティの発展を社会的ムーブメントに
つなげていこうという志」によって、遠からぬ時期にKコミュニテ
ィを経験した経営者が何人か出て来るような状況になれば、日本の
現在の閉塞状態もきっと大きく変わっているに違いないと断言出来
る。

この後、部会活動としてKコミュニティ企業のベンチマーキングが
幾つか続く予定となっている。
とても楽しみです。
以上(文責:進博夫、写真:松本 優)

以下まだまだいろいろな角度からの報告をしています。
(長くなるのでタイトルとさわりを少しだけ紹介)

■富士ゼロックスKDI訪問 所感
  齋藤 稔
 
■富士ゼロックスKDI訪問の感想
  小豆川 裕子

■富士ゼロックスKDI訪問の感想と写真集
  松本 優 
少しさわりの部分を
◆意外や意外、ハイテクの館ではなく紙だらけのローテクの館にホッ
最先端のKM実践オフィスとのイメージできっと書類ひとつ無いユビ
キタス状態のオフィスかと思いきや紙だらけのオフィスでほっとし
た。
アイデアのひらめきや創出には可視化が重要で、可視化にはやっぱ
り紙がいいのですよね。
紙だけでなく懐かしい文房具がいっぱい使われていた。会議室の机
の上の赤い玉手箱?にはブレーン・ストーミングに使うようなメモ
用紙(大き目のポストイット)やサインペン、マジックペン、はさみ
などが入っており。それに昔懐かしいパッド(升目の入った大きな
白紙、これにマジックで書いたり、ポストイットに書いて貼る台紙
=イーゼルパッドというのかな)など。居室も普段どおりの姿を見せ
てくれたが不在の人でも書類などもけっこう机の上に置いてあった。
KDIではワークプレイス(創造しやすいオフィス)は空間のデザイン
が大切で、ITはそれをサポートするという位置づけだそうです。
●私もまったく同感でいっぺんに親近感が沸き好きになった。昨今、
広い部屋に衝立一つなく、偉い人からすべてが見渡せ、机の上には
パソコン以外置いてないような風通しと見通しのいいきれいなオフ
ィスがもてはやされる傾向があるが、アレは管理者側から見たごり
ごり管理するのに都合のいいようデザインされたもので、仕事する
側、特に創造的な仕事を求められるナレッジ・ワーカーにはまった
く適さないレイアウトであると筆者は常々思っており、KDIさんさ
すがと思った。

◆KDIってなんだ? 多面的レポート
見て、聞いて、KDIはすばらしいところだ、でもとても不思議な面
白いところだ。
簡単には伝えきれないいろいろな顔を持っている。それらを筆者得
意の「目の不自由な方が象をなでる」方式でまとめてみた。断片的
な情報をまとめると全体象(像)が見えてくる。(^_^)

以下目次だけ
★KDIは「大型クルーザー」だ、いや「海賊船」だ!
★KDIは知的スタジオである、いや知的格闘技場だ、いや知的社交
  場(知的賑わいの場)だ
★KDIスタジオの数々の工夫 写真つきで紹介
★KDIとは の続き、 名前の由来とコンセプト
★KDIは独立愚連隊ならぬ「独立知連隊」だ!
★KDIは何を目指しているか? KDIがうまくやったこと
★KDIの深い読み(将来を見越した考え)
この内容は以下のURLのでお読みください写真も豊富で楽しいです。
( http://www.kmsj.org/home/archive/20080424.pdf )

最後に野村恭彦部会長のべンチマーキング部会の狙いと今回のまと
めです。
毎回総括コメント掲載を予定しています。
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■ベンチマーキング部会長の眼(総括)■

◆「ダイナミックな場」の視点(1)
by KM学会ベンチマーキング部会長 野村恭彦

今年度からスタートした、ナレッジマネジメント(KM)学会のベンチ
マーキング分科会。約10年前、KMはIT経営のブームと重なって、多
くの経営者の関心を集めたが、正直なところ未だにKMの定義は曖昧
なままである。

歴史的に振り返ると、KMの中心課題は、
(1) 知識コンテンツをどう扱うか (ナレッジシェアリング)
(2) 組織を越えた有効な人のつながりをいかに増やすか (ナレッジ
レバレッジング)
(3) 新たな知をいかに生み出し続けるか(ナレッジクリエーション)
の3つに大別することができる。
欧米のKMの関心事は、(1)の情報共有システムから始まり、(2)のコ
ミュニティ・オブ・プラクティスに発展した。今また、(2)を目的
にしながらも、手段としては(1)に戻って、Web2.0技術の活用が議
論されている。面白いことに、日本のKMの関心事はつねに(3)であ
った。野中一橋名誉教授の暗黙知、知識創造プロセス、場、といっ
た議論はつねに(3)をいかに創り出すか、(3)の組織能力をいかに高
めるかといったところにあった。これは、きわめて日本的なナレッ
ジマネジメント観と言えよう。その一方で、日本の企業経営者の多
くは、コスト削減、効率化にひた走り、(3)とは似ても似つかぬ現
状である。では、なぜ日本企業は(3)が大事と思いながらも、それ
とまったく合わない経営を強いられているのだろうか。

その原因は、日本的経営が持つ元来の強みが時代に合わなくなって
きていることにある。日本経営の強みは、全社員で目的を一つにし
てブレークスルーする力、分業して改善しながらも、全体として大
きな目標を達成するしなやかさにあった。さまざまな商品のイノベ
ーションは、絶え間ない努力から生まれてきた。しかし、今の時代
のイノベーションは、決して所与の目標を到達することでは達成さ
れない。そもそも、何をすればよいか(What)を決めること自体が、
イノベーションの最大のポイントである。言わば、競争のルールが
変わったのだ。

そこできわめて重要なことは、日本人の最大の関心事であり、また
強みでもあった(3)のナレッジクリエーションのモデルを今の時代
に合わせて再定義することである。「こんなこといいな、できたら
いいな」の夢をナレッジクリエーションで実現する、というブレー
クスルー型から、今の時代のイノベーションに合った、ナレッジク
リエーションの型を見つける必要があるのだ。何をすればよいか
(What)を作るためには、つねに最適解を探し続けるリサーチ型であ
り、なおかつ、それを実現するためにネットワークを再編集するエ
ディトリアル型の能力を持たなければならない。このリサーチ&エ
ディトリアルという型が、新しいナレッジクリエーションのモデル
なのかもしれない。

このことに真っ先に気づき、手を打ってきたのが、ここで取り上げ
る4つの企業である。ブレークスルー型からリサーチ&エディトリ
アル型へ、という文脈で、ぜひ4つの「ダイナミックな場」の事例
を見て行っていただきたい。

◆事例1: KDI (Knowledge Dynamics Initiative)
「『ダイナミックな場』の10年レンジの壮大な実験組織」

最初に取り上げたKDIというグループは、富士ゼロックスがブレー
クスルー型のモノづくり企業から、顧客の未来の組織像をつねに探
索し続けるリサーチ型と、世界の最先端の知識や方法論を集めてサ
ービス提供するエディトリアル型、これらの型を取り入れた価値づ
くり企業への転身を行うための、壮大な実験組織と捉えることがで
きる。
きわめて興味深いことは、この実験はすでに10年近い歳月をかけて
続けられているということだ。ドッグイヤーと騒がれたインターネ
ット時代の間に、その次のナレッジの時代を見据えて、先行して時
間のかかる壮大な実験に乗り出していたのだ。リサーチ型の特徴は、
考え方のリーダシップをとった企業に、他の企業は決して追いつく
ことはできないということ。エディトリアル型の特徴は、パートナ
ー企業間の信頼関係、顧客企業との間の信頼関係、これを築いてし
まった企業に、同業他社は決して付け入ることはできないというこ
と。ダイナミックな場は、決して仲良しクラブなどではなく、10年
レンジの、企業の生命をかけての進化争いの場に違いない。
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※本活動報告書の詳細については、以下URLをを参照してください。
http://www.kmsj.org/home/archive/20080424.pdf

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編集・発行:日本ナレッジ・マネジメント学会(KMSJ)事務局(森田隆夫)